Introduction

Dans le monde en constante évolution de l’entreprise, l’amélioration de la performance individuelle et collective est un objectif essentiel pour les entreprises. L’Analyse de la Pratique Professionnelle est un outil puissant pour atteindre cet objectif, mais pourquoi est-il encore largement sous-utilisé au sein des organisations et davantage perçu comme un outil institutionnel ? En tant qu’expert en psychologie du travail et des organisations, j’explorerai les raisons de cette tendance et proposerai des solutions pour promouvoir son utilisation au niveau individuel et collectif car au-delà de son efficacité sur la performance il contribue aussi au bien-être des équipes.

1. Comprendre les Bases de l’Analyse de la Pratique Professionnelle

– Définition et concepts clés de l’Analyse de la Pratique Professionnelle

L’analyse de la pratique professionnelle est une démarche réflexive qui vise à comprendre, évaluer et améliorer les actions, les compétences et les pratiques professionnelles d’un individu ou d’une équipe au sein d’un contexte professionnel donné. Elle repose sur une observation minutieuse des actions passées, des expériences vécues et des réflexions sur les réussites et les échecs. Cette approche permet d’acquérir une compréhension plus profonde de ses pratiques, de développer des compétences spécifiques, et de favoriser l’apprentissage continu.
L’analyse de la pratique professionnelle peut prendre différentes formes, notamment des entretiens réflexifs, des journaux de bord, des revues de projets, des séances de feedback, des groupes de discussion, ou des réunions de supervision. Elle est applicable dans une variété de domaines professionnels, de la santé et de l’éducation à la gestion d’entreprise et à la recherche scientifique.

– Historique et évolution de l’Analyse de la Pratique Professionnelle

L’origine de l’analyse de la pratique professionnelle peut être retracée aux premiers travaux sur la réflexion et l’apprentissage en éducation et en psychologie. John Dewey, un philosophe et pédagogue américain du début du XXe siècle, a contribué à développer la notion de réflexion dans le contexte de l’apprentissage. Il a souligné l’importance de la réflexion sur l’expérience pour le développement personnel et professionnel.
Cependant, c’est dans le domaine de la formation des enseignants que l’analyse de la pratique a connu ses premières applications concrètes. Les travaux de Donald Schön, un chercheur en éducation, ont grandement influencé cette approche dans les années 1980. Schön a mis en évidence la notion de « pratique réflexive » en insistant sur l’importance de la réflexion sur l’action et de l’apprentissage basé sur l’expérience pour les professionnels.
Au fil du temps, l’analyse de la pratique professionnelle s’étend à d’autres domaines professionnels, notamment la psychologie, les soins de santé, la gestion, et bien d’autres. Elle a évolué pour inclure une variété de méthodes et de cadres théoriques, adaptés aux besoins spécifiques de chaque domaine. Cette évolution a permis de reconnaître que l’analyse de la pratique est un outil précieux pour le développement professionnel et l’amélioration continue de la performance, non seulement à titre individuel mais aussi au niveau collectif au sein des organisations.
En somme, l’analyse de la pratique professionnelle est une approche qui repose sur la réflexion, l’observation et l’apprentissage continu au sein d’un contexte professionnel. Son évolution au fil des décennies en a fait un outil polyvalent pour l’amélioration des compétences, des pratiques et de la performance, à la fois pour les individus et les collectifs professionnels.

– Les avantages

– Amélioration continue : L’analyse professionnelle favorise une culture de l’amélioration continue au sein des organisations, en encourageant les employés et les gestionnaires à évaluer et à améliorer régulièrement leurs pratiques.
– Efficacité accumulée : En identifiant les points forts et les faiblesses des pratiques actuelles, cette méthode permet d’optimiser les processus et d’augmenter l’efficacité opérationnelle.
– Développement professionnel : Elle offre des opportunités de développement personnel aux employés, en les aidant à identifier les domaines où ils peuvent améliorer leurs compétences et leurs performances.
– Adaptabilité et innovation : L’analyse professionnelle aide les organisations à s’adapter rapidement aux changements du marché et à encourager l’innovation en remettant en question les méthodes de travail habituelles.
– Satisfaction et engagement des employés : En impliquant les employés dans le processus d’analyse et d’amélioration, cela peut augmenter leur engagement et leur satisfaction au travail.
– Meilleure prise de décision : Les données et les analyses fournies fournissent aux dirigeants à prendre des décisions plus éclairées concernant la stratégie et la gestion des ressources humaines.
– Qualité du travail : L’amélioration continue des pratiques professionnelles conduit souvent à une meilleure qualité de travail, ce qui peut se traduire par une plus grande satisfaction des clients ou des bénéficiaires.

En résumé, l’analyse professionnelle est un outil puissant pour améliorer les performances individuelles et organisationnelles, favorisant ainsi une culture de l’excellence et de l’innovation.

2. Pour quelles raisons y a-t-il une sous-utilisation de l’analyse de la pratique professionnelle au sein des entreprises ?

Malgré ses avantages évidents, l’analyse de la pratique professionnelle demeure largement sous-utilisée au sein des organisations. Cette situation peut s’expliquer par plusieurs obstacles majeurs qui entravent son intégration efficace.

Tout d’abord, le manque de temps et les priorités aux urgences sont des facteurs déterminants. Les employés et les gestionnaires se trouvent souvent engagés dans une course effrénée contre la montre pour répondre aux demandes quotidiennes et aux exigences pressantes de leur travail. Cette pression limite constamment leur disponibilité pour des activités réflexives telles que l’analyse de la pratique. Chaque minute compte, il peut être difficile de justifier l’investissement de temps nécessaire pour se pencher sur ses expériences professionnelles passées.

En outre, les cultures organisationnelles orientées vers la performance immédiate jouent un rôle significatif dans la sous-utilisation de cette approche. Dans de nombreuses entreprises, l’accent est mis sur l’atteinte de résultats immédiats et mesurables. Cette focalisation sur le court terme peut décourager la réflexion à long terme et le développement continu des compétences. Les employés peuvent se sentir contraints de se concentrer uniquement sur les tâches immédiates au détriment de l’auto-évaluation et de l’amélioration de leurs pratiques professionnelles.

Enfin, un troisième obstacle majeur réside dans le manque de sensibilisation. De nombreux travailleurs, ainsi que certains managers et membres de la direction, ne sont tout simplement pas conscients des avantages de l’analyse de la pratique et de son potentiel pour améliorer leur performance. Cette méconnaissance peut entraîner une résistance à l’adoption de cette approche, car les individus ont du mal à voir comment elle pourrait bénéficier à leur développement professionnel et à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Pour tirer pleinement parti de cette approche, il est essentiel de surmonter ces défis en investissant dans la sensibilisation, l’éducation et la création d’une culture qui valorise la réflexion et l’apprentissage continu.

3. Pourquoi l’Analyse de la pratique professionnelle est principalement un outil Institutionnel ?

L’analyse de la pratique est principalement utilisée comme un outil institutionnel. Les raisons de cette utilisation institutionnelle sont variés :

L’analyse de la pratique peut être utilisée pour résoudre des problèmes spécifiques au sein de de l’institution, tels que des inefficacités opérationnelles ou des défis liés à la culture d’entreprise.

Elle peut aussi aider à optimiser les processus et les procédures, ce qui est souvent une priorité pour les organisations.

L’analyse de la pratique peut encore faciliter la gestion du changement en identifiant les réactions des employés face aux nouvelles initiatives.

En résumé, bien que l’analyse de la pratique professionnelle puisse être un outil institutionnel précieux pour résoudre des problèmes organisationnels, améliorer les processus et faciliter la gestion du changement, il est essentiel de reconnaître qu’elle offre également des avantages significatifs au niveau individuel. et collectif. La clé réside dans la promotion de son utilisation à ces niveaux, en éduquant les employés sur ses avantages potentiels et en intégrant cette approche dans la culture organisationnelle pour en faire un outil de développement personnel et professionnel puissant.

4. Quelques suggestions pour promouvoir l’utilisation de l’Analyse de la Pratique Professionnelle

Pour maximiser les avantages de l’analyse de la pratique professionnelle au niveau individuel et collectif, voici quelques suggestions :

–  Sensibilisation et formation : Les entreprises devraient investir dans des programmes de sensibilisation et de formation pour informer les employés sur les avantages de l’analyse de la pratique et les compétences nécessaires pour l’appliquer.

– Intégration dans la culture d’entreprise : Il est essentiel de créer une culture qui valorise la réflexion et l’apprentissage continu, en intégrant l’analyse de la pratique dans les pratiques habituelles.

– Leadership engagé : Les dirigeants jouent un rôle crucial en montrant l’exemple et en encourageant activement l’utilisation de l’analyse de la pratique.

– Encourager l’autoréflexion : Les employés doivent être encouragés à prendre du temps pour réfléchir sur leurs actions et à s’auto-évaluer de manière constructive

5. En conclusion

L’analyse de la pratique professionnelle est un outil puissant pour améliorer la performance individuelle et collective. Pour qu’elle soit pleinement exploitée, les entreprises doivent surmonter les obstacles à son utilisation au niveau individuel, tout en reconnaissant sa valeur en tant qu’outil organisationnel En investissant dans la sensibilisation, la formation et la création d’une culture de l’apprentissage continu, les organisations peuvent transformer l’analyse de la pratique en un levier majeur de performance dans le monde du travail en constante évolution.

Pour aller plus loin

Analyse des pratiques

Introduction

Cet épuisement professionnel qui peut affecter tant de travailleurs, est souvent le résultat de cultures de travail toxiques. Ces cultures, caractérisées par un stress excessif, un manque de reconnaissance et des pratiques organisationnelles malsaines, ont un impact dévastateur sur la santé mentale des employés. Mais comment transformer ces cultures pour prévenir le burn-out et favoriser le bien-être au travail ?

1. Facteurs expliquant l’augmentation du burnout professionnel

– L’hyper connexion et les NTIC

Plusieurs facteurs expliquent que l’épuisement et le surmenage conduisent aujourd’hui à de graves conséquences. (nouvelles technologies d’information et de communication) n’est certainement pas absente des causes de ce phénomène. Avec les NTIC, la porosité entre le travail et le repos n’est plus seulement psychique, elle est devenue physique : le travail s’introduit physiquement dans l’espace privé ! Une frénésie s’est emparée de notre époque et donc aussi du monde du travail. Nous vivons au-dessus de nos moyens individuels physiques et psychologiques,

Nous voilà tous hyperconnectés dans tous les secteurs de notre vie, au travail aussi, la frontière entre notre vie privée et notre vie professionnelle étant du coup devenue totalement perméable si ce n’est même invisible. Le rythme des machines électroniques est devenu un voleur de vie.

Cependant, si le phénomène « burnout » peut être en partie imputé aux NTIC, ce n’est probablement pas le facteur décisif.

Nous savons que la santé physique est liée aux conditions de travail (exposition au bruit, température, ergonomie …). La santé mentale est, elle, liée à l’organisation du travail et le facteur qui explique l’éclosion du phénomène « burnout » tel que nous le connaissons, c’est le tournant gestionnaire que nous avons vu se produire à la fin des années 1990 et au début des années 2000.

– La financiarisation

Autrefois, l’organisation du travail était la particularité des ingénieurs : ingénieurs des méthodes, ingénieur en organisation, ingénieur de conception, … Les ingénieurs avaient un vrai intérêt pour la question de l’organisation du travail. La matérialité du travail les passionnait. Quand il y avait des difficultés dans le travail, il était possible de négocier avec les ingénieurs : ils connaissaient le moindre rouage de l’organisation et savaient ce qui était possible pour retrouver un compromis vivable.

Lors du tournant gestionnaire, les ingénieurs ont perdu le pouvoir et ont été remplacés par les gestionnaires, qui ne connaissent rien de la matérialité du travail et ne veulent rien en savoir. Les gens qui aujourd’hui dirigent les entreprises ne connaissent pas le travail. Les écoles de commerce et même aujourd’hui les écoles d’ingénieur, forment des gestionnaires qui ne connaissent plus le travail. La fonction financière et les systèmes d’information deviennent incontournables et le directeur administratif et financier devient le personnage central avec ses contrôleurs de gestion, ses analystes financiers et les outils techniques qui sont les leurs. Pour atteindre les objectifs financiers fixés, une nouvelle bureaucratie managériale impose ses outils de traduction du travail réel en données chiffrées avec la puissance de calcul gigantesque que permettent les nouvelles technologies informatiques.

Nous nous retrouvons « dans une gouvernance par les nombres » (Alain Supiot), qui se traduit concrètement par l’évaluation individuelle des performances, la qualité totale, la précarisation / la flexibilité de l’emploi, et la normalisation / standardisation, … dont l’ordinateur est le vecteur idéal.

– Le manager d’objectif n’est plus un manager de métier

qui vient en soutien aux difficultés du salarié sur le terrain. Il ne connaît du travail que la partie émergée de l’iceberg, ce qui se voit, les objectifs et la productivité du salarié. Le salarié confronté au réel des tâches à accomplir est renvoyé à sa solitude.

On constate que la finance n’est plus une ressource pour réaliser les objectifs économiques mais devient l’objectif lui-même. L’atteinte du résultat financier est le but que se donne l’organisation, cela devient sa raison d’être.

– L’apparition de l’évaluation individuelle

Autre élément contribuant au développement du burnout, est l’apparition de l’évaluation individuelle, il y a eu une perte de la coopération verticale. Là où le supérieur hiérarchique était auparavant un soutien, un recours, il est devenu un agent de contrôle, de surveillance qui ne veut plus voir que des tableaux de chiffres. Le chef, lui-même soumis à une hiérarchie dont il ne peut attendre que des reproches, devient un danger. Les managers ne managent plus le travail, mais les objectifs à atteindre..

Un autre effet est que les salariés sont mis en concurrence entre eux (en plus de la concurrence déjà présente entre départements, équipes, entreprise, …). Autrefois quand une personne recevait un prix, c’était toute l’équipe qui était reconnue, il y avait un vrai esprit d’appartenance et de fidélité.

Aujourd’hui avec l’individualisation des performances, on voit apparaître des pièges tendus entre collègues, de la rétention d’information… En effet si mon collègue a des meilleurs performances que moi, il devient une menace pour moi et mon avenir. Face à la surcharge de travail, face aux cadences, face aux réprimandes, personne ne bouge, chacun est seul. Il n’y a plus d’espace permettant de réfléchir collectivement à la répartition de la charge de travail.

– La reconnaissance, sous-estimée par l’organisation du travail

La reconnaissance se définit comme « la rétribution symbolique que nous attendons en retour de ce que nous apportons au travail ». Nous attendons la reconnaissance de ce que nous donnons au travail, corps et âme !

En contrepartie de la contribution qu’un salarié apporte à l’organisation du travail, il attend une rétribution. Pas simplement un salaire mais aussi de la reconnaissance. La reconnaissance de la qualité du travail accompli est LA réponse aux attentes subjectives quant à l’accomplissement de soi. La reconnaissance passe aussi par l’utilité du travail demandé. L’utilité sociale, économique ou technique du travail contribue au sentiment de reconnaissance.

Le besoin d’avoir des retours sur le travail fait dans les règles du métier, conforme et bien fait vient renforcer son appartenance à un collectif de travail et alimente ce besoin de reconnaissance.

L’organisation du travail, attend que les travailleurs exécutent la tâche telle qu’elle est prescrite.

Quel que soit son métier, on y met quelque chose de Soi. Ainsi, à travers la question de la reconnaissance de notre travail, se jouent notre identité et notre santé.

Ce peu d’exemples suffisent à démontrer comment l’organisation du travail et les conditions de travail ont un lien direct avec le phénomène « burnout ». Pour plus de détails sur ces analyses, se reporter aux ouvrages de Christophe Dejours : « Travail, usure mentale » (2015), « Psychopathologie du travail » (2016), « Le choix, souffrir au travail n’est pas une fatalité.(2015)

2. Conseils pratiques pour la prévention du Burnout au sein des organisations

– Identifier les facteurs de risque

La première étape pour prévenir le burnout est d’identifier les facteurs de risque au sein de l’entreprise. Cela inclut les situations de travail excessivement stressantes, les charges de travail démesurées, le manque de contrôle sur les tâches, les conflits interpersonnels, le manque de soutien social, etc. La reconnaissance de ces facteurs est essentielle pour prendre des mesures appropriées.

– Promouvoir une communication ouverte

Une communication ouverte entre les employés et la direction est cruciale. Les employés doivent se sentir à l’aise pour exprimer leurs préoccupations, leurs frustrations et leurs besoins. La direction doit être à l’écoute des employés et prendre les mesures appropriées pour résoudre les problèmes.

 – Améliorer la reconnaissance et la valorisation

Le manque de reconnaissance au travail est l’un des facteurs de risque clés du burnout. Instaurer des pratiques de reconnaissance et de valorisation des employés, par des retours positifs, des récompenses ou des opportunités de développement professionnel, est essentiel. Les employés doivent sentir que leur contribution est appréciée.

 – Favoriser l’autonomie

Donner aux employés un certain degré d’autonomie dans la gestion de leurs tâches et de leur temps de travail peut réduire le risque d’épuisement professionnel. La délégation de responsabilité et la flexibilité dans la façon dont les tâches sont accomplies créent un sentiment de contrôle, notamment le stress.

– Prévenir le surmenage

Le surmenage est un facteur majeur de burnout. Il est essentiel de promouvoir un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle en encourageant les pauses régulières, les congés payés et le respect des horaires de travail raisonnables.

3. Pour terminer un début de réponses à 5 questions cruciales sur ce sujet

Question 1 : Comment pouvons-nous repenser les normes de productivité au sein des organisations pour les rendre plus flexibles et en phase avec les besoins individuels, tout en maintenant la performance et la satisfaction au travail ?

Repenser les normes de productivité implique de reconnaître que la performance ne doit pas se faire au détriment de la santé mentale des employés. Cela peut passer par l’instauration de plages horaires flexibles, la réduction de la pression sur les délais et la promotion d’une culture du travail axée sur les résultats plutôt que sur la présence physique.

 Question 2 : Quelles sont les pratiques de leadership innovantes qui créent un environnement de travail où la communication ouverte, la confiance et le soutien mutuel sont la norme, plutôt que l’exception ?

Les pratiques de leadership innovantes cohérentes pour favoriser un environnement de travail basé sur la confiance. Cela peut être réalisé en encourageant la communication ouverte à tous les niveaux de l’organisation, en offrant un soutien actif aux employés en détresse, et en reconnaissant publiquement les contributions de chacun.

 Question 3 : Comment les technologies numériques peuvent-elles être utilisées de manière créative pour surveiller et prévenir le burnout, tout en préservant la vie privée des employés ?

Les technologies numériques peuvent être utilisées pour surveiller les signes précoces de burnout, mais cela doit être fait de manière éthique et en respectant la vie privée des employés.

Des applications de suivi du bien-être, des chatbots de soutien émotionnel et des questionnaires anonymes peuvent fournir des informations précieuses pour la prévention du burn-out.

 Question 4 : Comment pouvons-nous intégrer la formation en gestion du stress, la pleine conscience et d’autres techniques de bien-être dans la culture de l’entreprise, de manière à ce qu’elles deviennent des compétences essentielles pour tous les employés ?

L’intégration de la formation en gestion du stress et de la pleine conscience dans la culture de l’entreprise nécessite un engagement de la direction. Il s’agit de rendre ces compétences accessibles à tous les employés, de les encourager à les pratiquer régulièrement et de les intégrer dans les processus de développement professionnel.

 Question 5 : Comment mobiliser les employés, les dirigeants et les partis pour créer une vision partagée d’une culture de travail saine et épanouissante, et quels sont les leviers créatifs pour susciter un engagement réel envers cette vision ?

La création d’une culture de travail saine nécessite un engagement de tous. Des séances de brainstorming, des ateliers de co-création et la diffusion d’exemples de réussite peuvent susciter l’engagement envers cette vision. Les dirigeants jouent un rôle clé en montrant l’exemple et en investissant dans des initiatives de bien-être.

4. En résumé

La transformation des cultures de travail toxiques pour prévenir le burnout est un défi complexe mais crucial. En identifiant les facteurs de risque, en promouvant une communication ouverte, en améliorant la reconnaissance et en favorisant l’autonomie, les organisations peuvent contribuer à créer un environnement de travail plus sain et à prévenir le burnout de manière proactive. En répondant aux questions cruciales, nous sommes guidés vers des solutions créatives pour un avenir professionnel plus épanouissant.

Pour aller plus loin

1. Introduction

Récemment, en consultation, nombre de mes clients, qui viennent pour des problématiques de souffrance au travail, pour du coaching ou pour un bilan de compétences, m’évoquent avec une fréquence croissante leur syndrome de l’imposteur. Devant cette recrudescence, j’ai approfondi ma réflexion sur ce phénomène, certes pas nouveau, mais qui semble gagner en intensité. J’ai donc adapté mes accompagnements pour y inclure, selon les besoins, une ou plusieurs séances centrées spécifiquement sur cette thématique. De plus, une offre spéciale sur cette problématique verra bientôt le jour, offrant à chacun la possibilité de surmonter ce syndrome de l’imposteur.

Mais pourquoi ce sujet est-il si récurrent au sein de ma patientèle actuelle ? Se passe-t-il quelque chose de particulier dans les organisations où ces personnes évoluent ?

J’ai souhaité partager quelques réflexions à ce sujet, car bien que la littérature sur le syndrome de l’imposteur soit déjà abondante, les études montrent que près de 70% des travailleurs ont déjà ressenti ce sentiment au moins une fois dans leur carrière.

2. Qu’est-ce que le syndrome de l’imposteur ? De quoi s’agit-il ?

Le syndrome de l’imposteur fut mis en lumière pour la première fois par Pauline Rose CLANCE et Suzanne IMES en 1978 aux États-Unis. Il désigne une situation où, malgré des preuves concrètes de réussite et de succès, l’individu concerné éprouve un malaise persistant, doutant de sa propre légitimité, de ses compétences. En somme, il s’agit de la sensation de jouer un rôle, de feindre une compétence ou un talent que l’on croit ne pas posséder pleinement.

Les travaux de P-R. CLANCE et S. IMES ont dégagé trois caractéristiques majeures de ce syndrome :

1. Une conviction que les compétences sont surévaluées par les autres.
2. Une crainte constante d’être démasqué et exposé en tant qu' »imposteur ».
3. Une propension à attribuer ses succès à des éléments extérieurs, tels que la chance ou le simple fruit d’un travail assidu.

Il est essentiel de noter que le syndrome de l’imposteur n’est pas une maladie mentale. En réalité, tant de personnes l’éprouvent à différents moments de leur existence qu’il pourrait presque être considéré comme une expérience humaine courante. D’ailleurs, les chercheuses ont suggéré qu’il serait plus approprié de parler de « sentiment d’imposture » ou « d’expérience d’imposture » plutôt que de « syndrome ». Il s’agit davantage d’une barrière à l’expression de son véritable potentiel ou un obstacle au bien-être qu’une véritable maladie.

Le syndrome de l’imposteur est un syndrome peu connu, parfois même peu reconnu. Les personnes qui le manifestent ont plutôt tendance à le dissimuler qu’à le partager et il arrive souvent qu’il soit confondu avec une faible estime de soi, un haut degré de perfectionnisme ou une faible confiance en soi. Il y a de ça, mais pas seulement !

Ce sentiment peut toucher aussi bien les hommes que les femmes, sans distinction. Il est souvent observé chez des individus ayant connu un succès manifeste ou ayant des talents reconnus. Pour illustrer cela, de grandes personnalités telles que Michelle Obama et Albert Einstein ont, par le passé, exprimé avoir ressenti cette forme de doute intérieur. Ce sentiment transcende les classes sociales et les sphères professionnelles.

Jetons un œil à quelques statistiques :

• – 70% des individus, à un moment donné de leur vie, doutent de la légitimité de leur position ou statut.
• – 20% de la population exprime de manière plus accentuée ce syndrome.
• – 50% représente la répartition égale entre hommes et femmes qui ressentent ce sentiment, témoignant ainsi d’une parité dans son expression.

Et vous, où vous situez-vous face à cette problématique ? Si la question vous taraude, je vous propose de réaliser cette évaluation gratuite : test syndrome imposteur 

3. Quels sont les éléments déclencheurs du syndrome de l’imposteur ?

Le syndrome de l’imposteur est un phénomène psychologique complexe, souvent enraciné dans des expériences personnelles et influencé par divers facteurs contextuels. Il implique un doute persistant des réalisations propres et une peur d’être exposé comme une « fraude ». Souvent, ce sentiment peut naître de messages contradictoires reçus durant l’enfance et de la gestion des attentes, parfois démesurées, des figures parentales ou tuteurs. Par exemple une de mes clientes est fille unique et ses 2 parents sont chacun dans leur domaine des sommités mondiales, sa mère à été la première femme à rentrer à polytechnique. Son père lui disait « être 2ème c’est être le premier des derniers ». Cela en dit long sur la pression que ma cliente s’est mise pour être à la hauteur des attentes de ses parents.

Un autre de mes clients lui est le seul de sa famille à avoir fait des études supérieures et du coup il a toujours le sentiment de ne pas être à sa place malgré sa brillante carrière, il est habité par le sentiment que ses pairs un jour vont découvrir qu’il ne provient pas du même milieu social qu’eux et que donc c’est un imposteur.

Ou encore une jeune cliente qui minimise toujours ses réalisations. Pour elle « c’est normal » elle a tellement travaillé que le résultat ne peut être qu’au rendez-vous et surtout cela ne signifie pas pour elle qu’elle maitrise les compétences demandées.

 Dans le contexte professionnel, les individus naviguant dans de nouveaux rôles ou environnements organisationnels peuvent également avoir des doutes. Par exemple, une promotion, un changement de métier peuvent parfois générer cette expérience d’imposture. Les environnements qui sont très performants ou qui placent une pression intense sur le succès peuvent de même amplifier ces sentiments d’imposteur.

D’un point de vue personnel, les caractéristiques de personnalité telles que le perfectionnisme et un manque sous-jacent de confiance en soi ou d’estime de soi sont souvent étroitement liés au développement du syndrome de l’imposteur. Des expériences d’échec ou de critique dans le passé, même si elles ne sont pas actuelles ou pertinentes, peuvent parfois hanter une personne et alimenter le syndrome de l’imposteur. Pour d’autres personnes, des réussites passées peuvent également être un déclencheur, surtout si elles craignent de ne pas être en mesure de maintenir ou de répéter ces succès à l’avenir.

 C’est un ensemble d’éléments interconnectés qui contribuent à ce syndrome complexe, qui peut être atténué ou géré avec l’intervention appropriée d’un psychologue du travail. Si ces sentiments sont familiers, il est essentiel de rechercher un soutien adéquat.

4. Quels sont les facteurs d’intensification du syndrome de l’imposteur ?

Le sentiment d’isolement professionnel engendré par le télétravail est indéniablement l’une des principales raisons de ce mal-être. Les moments spontanés d’échanges près de la machine à café, ces petites discussions impromptues lors des pauses déjeuner qui offriraient souvent des opportunités de retours positifs et d’encouragements, nous font défaut aujourd’hui. Dans la dynamique du bureau, un simple sourire, une tape amicale dans le dos ou une conversation informelle suffisaient parfois à célébrer nos petites victoires quotidiennes. Mais à distance, ces marques de reconnaissance deviennent plus rares, laissant les employés en quête d’une valorisation qu’ils avaient auparavant.

 Ajoutons à cela l’ère des médias sociaux et des plateformes professionnelles, à l’instar de LinkedIn. Ces plateformes, bien que bénéfiques à bien des égards, présentent souvent une version idéalisée des réussites, occultant les défis et les échecs. Privés d’interactions en face à face, nombreux sont ceux qui se comparent inévitablement à ces succès apparents, accentuant le sentiment d’être un imposteur.

 Mais il n’y a pas que le télétravail et les médias sociaux qui sont en cause. Les périodes d’incertitude économique, omniprésentes dans notre ère, exacerbent la peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas mériter sa place ou, pire, de perdre son emploi.

 La culture de la performance dans laquelle le nombre d’entreprises baignent ajoute une couche de pression. Une pression qui valorise l’excellence à tout prix et qui, paradoxalement, peut amener certains à questionner leurs réalisations, même face à des preuves concrètes de leurs compétences.

 Par ailleurs, la cadence effrénée de l’évolution technologique et particulièrement avec l’IA rend difficile le sentiment de rester à jour. Ce rythme, pour certains, renforce l’idée qu’ils sont toujours un pas derrière, qu’ils ne maîtrisent jamais vraiment les derniers outils ou innovations, voir même leur métier.

 Enfin, la multiplicité des rôles assumés par de nombreux professionnels peut aussi être déstabilisante. Jongler entre différents postes et assumer le risque de se sentir incompétent, de douter de sa capacité à bien faire dans chaque domaine.

5. Pour conclure

Pour contrer ces sentiments, il est essentiel de renforcer la confiance en soi, de chercher des retours constructifs, et de comprendre que l’apprentissage et le développement sont des processus continus. Il est aussi bénéfique de se rappeler que le doute et la remise en question peuvent être des atouts, s’ils sont utilisés comme des leviers pour la croissance et non comme des barrières.

 Pour lutter contre l’intensification de ce syndrome au sein des organisations, il est essentiel de mettre en place des mécanismes de communication réguliers, de valorisation des employés et de feedback constructif. Il est également bénéfique de promouvoir une culture d’entreprise qui valorise le bien-être mental et offre des ressources pour gérer ces sentiments d’imposture.

Pour aller plus loin

Livres :

1. Introduction

Dans mon cabinet, je rencontre deux types de personnes : d’abord, celles qui sont en burnout ou qui ont déjà vécu cette expérience éprouvante, voire ont fait une récidive. Ensuite, il y a les personnes hypersensibles, qui sont diagnostiquées ou non, et qui connaissent ou non cette caractéristique de leur personnalité.

Cette situation m’a conduit à me poser une question : est-ce que toutes les personnes que je reçois en burnout sont donc hypersensibles ? Existe-t-il une relation de cause à effet entre ces deux aspects ? Cependant, ne serait-ce pas trop simpliste de faire un raccourci aussi rapide ? Il est certain qu’il existe une interrelation, mais elle est bien plus complexe qu’elle n’y parait, car n’importe qui peut faire un burnout. Le burnout n’est pas réservé aux seuls hypersensibles, et heureusement, tous les individus ultra sensibles ne font pas nécessairement un burnout…

Dans cet article, nous allons explorer cette question, en examinant les différents facteurs impliqués dans le burnout et l’hypersensibilité. Nous chercherons à comprendre les liens entre ces deux réalités et à déterminer s’ils sont réellement corrélés.

2. Compréhension du mécanisme du Burnout

Tout d’abord, examinons ce qu’est le burnout. Pour comprendre le burnout, commençons par en examiner la nature. Le burnout est un état d’épuisement physique, mental et émotionnel qui survient lorsque nous sommes soumis à un stress chronique provenant du travail ou d’autres sources de pression. Cela peut se produire lorsque nous nous sentons constamment submergés par des responsabilités, des attentes élevées ou un manque d’équilibre entre notre vie professionnelle et personnelle.

Les symptômes courants du burnout sont nombreux. Tout d’abord, il y a la fatigue persistante, qui peut aller au-delà de la simple sensation de fatigue après une journée de travail. Cette fatigue se manifeste par une sensation d’épuisement profond et continu, même après un repos adéquat. Ensuite, il y a le désengagement professionnel, où l’on ressent un détachement émotionnel vis-à-vis de son travail, une perte d’intérêt et de motivation pour les tâches professionnelles. On peut également remarquer une diminution de l’efficacité au travail, avec une baisse de la productivité et des performances qui peuvent sembler difficiles à récupérer.

Par ailleurs, les symptômes du burnout peuvent également s’étendre à l’anxiété, à l’insomnie et à divers troubles de la santé, tels que des maux de tête fréquents, des troubles digestifs ou un affaiblissement du système immunitaire.

Il est important de noter que l’expérience du burnout peut varier d’une personne à l’autre. Elle dépend de divers facteurs, tels que l’environnement de travail, les ressources personnelles de chaque individu et leur façon de faire face au stress. Le burnout ne se limite pas aux travailleurs acharnés ou aux secteurs spécifiques, mais peut toucher n’importe qui, dans n’importe quel contexte, en fonction des facteurs de stress auxquels ils sont confrontés et de la manière dont ils les gèrent.

3. Compréhension du concept de l’hypersensibilité

L’hypersensibilité est une caractéristique naturelle présente chez environ 20 % de la population. Elle se manifeste par une sensibilité émotionnelle et sensorielle plus intense que la moyenne. Les personnes hypersensibles ressentent les choses plus profondément et peuvent être facilement submergées par les stimuli externes tels que les bruits, les lumières vives ou même les émotions des autres. Elles ont également une empathie plus développée, ce qui signifie qu’elles sont plus sensibles aux sentiments et aux besoins des autres.

Il est essentiel de comprendre que l’hypersensibilité n’est pas un défaut ou une faiblesse. Bien que cela puisse présenter des défis dans une société souvent bruyante, stressante et rapide, l’hypersensibilité offre également de nombreux avantages. Les personnes hypersensibles sont souvent dotées d’une grande créativité, d’une capacité d’empathie profonde et d’une perception intense du monde qui les entoure. Elles peuvent apprécier les détails subtils, ressentir une profonde connexion avec la nature et éprouver une joie et un émerveillement intenses face aux petites choses de la vie.

Il est important de reconnaître et de valoriser la diversité des traits de personnalité, y compris l’hypersensibilité. Au lieu de considérer comme un fardeau, il est essentiel de promouvoir une meilleure compréhension et une acceptation de cette caractéristique. En reconnaissant les avantages et les défis de l’hypersensibilité, nous pouvons créer des environnements plus inclusifs et favorables pour les personnes hypersensibles, où elles peuvent s’épanouir et apporter leurs contributions uniques à la société.

4. Interrelation entre le burnout et l’hypersensibilité

Maintenant, explorons la possible corrélation entre le burnout et l’hypersensibilité. Il est crucial de noter que tout le monde peut être susceptible de faire un burnout, indépendamment de sa sensibilité émotionnelle. Les facteurs tels que le stress chronique, les exigences élevées au travail, le manque de soutien et une mauvaise gestion du stress peuvent tous contribuer au développement du burnout, peu importe le niveau d’hypersensibilité d’une personne.

Cependant, il est également vrai que les personnes hypersensibles peuvent être plus réceptives au stress et aux stimuli environnementaux, ce qui les rend potentiellement plus vulnérables au burnout. Leur capacité à ressentir intensément les émotions peut augmenter leur niveau de détresse face aux pressions et aux exigences du travail, ce qui peut entraîner un risque accru de burnout.

Pourtant, il est essentiel de souligner que le burnout ne se limite pas exclusivement aux personnes hypersensibles, et toutes les personnes hypersensibles ne font pas nécessairement un burnout. La relation entre le burnout et l’hypersensibilité est donc complexe et multifactorielle, impliquant une interaction entre divers éléments.

Afin de mieux comprendre ces interconnexions, il est crucial de prendre en compte d’autres facteurs, tels que l’environnement de travail, les mécanismes d’adaptation individuels, le soutien social et les compétences en gestion du stress. Par exemple, un environnement de travail toxique, caractérisé par des relations difficiles ou un manque de ressources, peut intensifier le risque de burnout, indépendamment du niveau d’hypersensibilité d’une personne.

Bien qu’il puisse exister une certaine corrélation entre le burnout et l’hypersensibilité, il est incorrect de supposer qu’ils sont inextricablement liés. Le burnout peut toucher n’importe qui, indépendamment de son niveau de sensibilité émotionnelle. L’identification des facteurs de risque spécifiques à chaque individu et la mise en place de stratégies de gestion du stress adaptées sont essentielles pour prévenir et traiter le burnout, que la personne soit hypersensible ou non. Il est important de prendre en considération l’environnement de travail et d’adopter des approches holistiques individuelles pour promouvoir le bien-être mental et émotionnel de chacun.

5. Prévention et Gestion du Burnout chez les Personnes Hypersensibles

La prévention du burnout chez les personnes hypersensibles commence par reconnaître et accepter leur sensibilité. Il est important d’apprendre à respecter ses propres limites, à dire non lorsque cela est nécessaire, et à prendre le temps de se reposer et se ressourcer.

Différentes techniques peuvent être utilisées pour aider à gérer le stress et favoriser le bien-être mental et émotionnel. La méditation, la thérapie cognitivo–omportementale et le yoga sont des exemples d’approches qui peuvent aider à développer des mécanismes de gestion du stress plus efficaces. Ces pratiques permettent de cultiver la pleine conscience, de mieux comprendre ses propres émotions et de développer des stratégies pour faire face aux défis quotidiens.

Cependant, la prévention du burnout ne repose pas uniquement sur l’individu. Les employeurs jouent un rôle crucial en accordant des environnements de travail respectueux et inclusifs. Cela peut impliquer la mise en place de politiques pour prévenir le surmenage, la promotion de l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, ainsi que la fourniture de ressources pour soutenir la santé mentale des employés.

Les entreprises peuvent encourager la communication ouverte, offrir des opportunités de développement professionnel, et soutenir les initiatives de bien-être des employés. L’instauration d’une culture d’écoute et de soutien à un environnement de travail sain où les personnes hypersensibles et les autres employés peuvent s’épanouir.

En conclusion, la prévention du burnout chez les personnes hypersensibles nécessite à la fois des actions individuelles et des mesures organisationnelles.

6. En conclusion

Notre exploration du lien entre le burnout et l’hypersensibilité révèle une relation complexe et multifactorielle.

Il est essentiel de reconnaître que le burnout n’est pas réservé aux seuls hypersensibles, et toutes les personnes hypersensibles ne font pas nécessairement en burnout.

Cependant, la prévention du burnout ne repose pas uniquement sur les individus. Les employeurs ont un rôle crucial à jouer en accordant des environnements de travail respectueux, inclusifs et favorables à la santé mentale. Cela peut être réalisé par le biais des politiques de prévention du surmenage, de la promotion de l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, et de la mise à disposition de ressources pour soutenir la santé mentale des employés.

En somme, la prévention du burnout chez les personnes hypersensibles nécessite une approche holistique impliquant à la fois des actions individuelles et des mesures organisationnelles. En reconnaissant et en respectant la sensibilité de chacun, en mettant en place des stratégies de gestion du stress et en favorisant des environnements de travail sains, nous pouvons prévenir le burnout et promouvoir le bien-être mental et émotionnel pour tous.

Introduction

Dans mon cabinet de psychologie du travail, une tendance préoccupante se dessine : de plus en plus de mes clients font face à une situation douloureuse, celle de la rechute après un burnout. Cette réalité a suscité chez moi un vif intérêt et une volonté de comprendre les facteurs qui y contribuent. Au cours de mes recherches approfondies, une étude datant de 2022[1] a révélé une statistique alarmante : une personne sur quatre connaît une rechute après avoir déjà traversé un burnout. Ces chiffres sont tout bonnement considérables, n’est-ce pas ?

Il est donc primordial de souligner que le retour au travail après un burnout constitue un moment de vulnérabilité extrême, nécessitant des précautions sérieuses. En effet, sans ces précautions adéquates, le risque de récidive est grand. C’est pourquoi il est essentiel de solliciter un accompagnement de la part de l’entreprise pour une reprise en toute sécurité, ou, si vous avez quitté l’entreprise, de prendre vous-même l’initiative d’être accompagné par un psychologue du travail.

Il est essentiel de ne pas rester seul dans cette démarche. Imaginez-vous en période de convalescence, eh oui ! car le burnout est une maladie, et la période qui suit son apparition est non seulement une période de « reconstruction », mais également de convalescence. Ainsi, afin de prévenir toute rechute après un burnout, il est crucial de mettre en place une approche globale, combinant des mesures individuelles prises par le patient lui-même, tout en impliquant l’entreprise pour soutenir la reprise du salarié.

 Cet article a pour objectif de présenter quelques solutions, tant au niveau individuel qu’au niveau de l’entreprise, dans le but de prévenir la récidive après un burnout. Il est essentiel de comprendre que la responsabilité de ce processus de prévention est partagée et qu’une collaboration entre le salarié et son environnement professionnel est primordiale pour une reprise saine et durable.

[1]  Etude de l’AMS l’Antwerp Management School menée et dirigée par Eva GELUK

2. De la responsabilité de l’entreprise

2.1 -Avoir un coordinateur

Désigner un coordinateur neutre qui agisse en tant que personne de confiance et qui fasse le lien entre l’employeur et le travailleur semble être une solution efficace pour que la réintégration du salarié se passe bien.

Ce coordinateur est formé aux problématiques du burnout. Il devient la personne de confiance et la passerelle entre le travailleur et l’employeur. Il crée un environnement sûr où le, « nous » domine et non plus « moi et les autres » comme souvent je le constate malheureusement dans les témoignages des personnes que j’accompagne et qui ont repris le travail dans la même entreprise après leur arrêt maladie.

 2.2 – Rôle du responsable hiérarchique

Le rôle du supérieur hiérarchique est crucial, avant, pendant et après l’absence.

Il faut qu’il soit ouvert aux signaux, qu’il puisse donner et recevoir du feed-back et envisager avec le travailleur des adaptations à court et à long terme. Mais ce ne sont pas des compétences innées chez tous les supérieurs hiérarchiques.

Un dialogue ouvert entre l’employeur et le travailleur dans le cadre d’une réintégration semble évident. Pourtant, c’est souvent là que le bât blesse. Dans la pratique, le supérieur hiérarchique ou le responsable RH se retrouve souvent face au travailleur. Parfois avec un sentiment de « moi par rapport à eux ».

Il faut, donc favoriser la sensibilisation à ce sujet, c’est pourquoi j’ai décidé de la proposer aux employeurs.

2.3 – Ouverture sur une évolution

S’il est recommandé d’alléger les exigences en terme de tâches et d’ouvrir sur des perspectives d’évolution pour le salarié au sein de l’entreprise. Le travailleur doit avoir l’impression qu’il dispose de suffisamment d’espace pour développer encore ses compétences et apprendre de nouvelles choses.

Pour aller plus loin

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